オリジナルの考え方です
経営コンサルタントのときに、考えて形にしていった物があるので、いくつか紹介していこうと思います。

まずはその内の一つ

「座右の銘」を聞かれるとこれを答えています。

大体、座右の銘というと過去の偉い人が言った名言を言うことが多いと思いますが、
自分自身が考えたのってちょっと素敵でしょ

目標を明確にする
まず前提があります。
目標を明確にします。

こういう風になりたいとか、こういうことを実現したいとか
それを紙に書きます。
紙に書くかどうかって、自分の目標を明確に意識するためにかなり重要です。

この辺までは自己啓発ものでは大体書いてありますね

さあ、ここからです

やる、ためる、やる、ためる、やっている、ためている、実現しつつある
目標が明確になればやるべきことも決まりますね。
日々、そのやるべきことを実施し目標と現在とのギャップを埋めるため、一歩一歩階段を上っていく訳です。

頑張ってコツコツ一歩ずつ
チリも積もれば山となる

でしょうか

そんなうまい具合に行きますかね

世の中には、ノウハウ本が溢れています。
ほとんど成功した本人が書いていますから、説得力抜群です。

ひとがやらないこんなこと、
私はこれをやらねばと頑張り抜きました
そうすると、何年でこんな自分に大変革を遂げたのです。
この本を読んでいるあなた
困難な道にこそ、成功の鍵があります。
いつかやろうでは、「いつか」は永遠にやって来ません
いつやるの。今でしょ。

ずごいっ。
よおし、俺も頑張るぞ。
いつやるの。今でしょ。

数日たって
いや、俺も頑張ったよ。
でもなあ。

○○さんはすごいよ。
確かにすごい。
100%間違ってない。

ただなあ
誰もが○○さんみたいじゃないんだよ
ひとそれぞれさ。
俺には俺の味ってもんがある

そっちじゃない
やる気を持ってガーッと

そっちかなぁ、と思うんです。
そんなに、バイタリティ溢れるスーパーマンになれる人って、いるんだろうか。

もちろん、やるぞっ、やってやるっ、て時はある
目標実現のためには、とても、重要なとき

でも、そういうときは、断続的にしかやってこない。
その前提で考えましょうよってこと。

次回、「やる気」については掘り下げようと思いますが、
私は「やる気」なんてものは、全然重要視していない。

ためる
断続的にやって来る、やる気のあるとき、目標への階段を駆け上がりましょう

でも、そうじゃないときに、「戻っちゃわない」ようにすること
戻っちゃったら又、階段を登り直さないといけない

例えば、目標地点が100だとして、20くらいまで上ってこれたとする。
15や10に戻っちゃわないよう、地固めする
それが、ためる

「やる」で分かったノウハウをためておく場所を決めて書き込んでいく
ノートでもパソコンでも
そういった超地味な作業は、やる気がないとき向け。

やる気がなくなったときこそ
超ラッキー
今日はやる気がなくなったぞ
昨日までのやる気があったときにやったことを忘れないようにためるぞーっ

やる時ってやることが面白くてたまらないから、
そんなときに地味な作業なんてやったら勿体ない。
どうせすぐやる気なんてなくなるんですから、その時を待ちましょう

その代わり、やる気がなくなったときこそ
やる気を出すための努力なんて、無駄なことをしちゃダメ
ためるは絶対にサボっちゃだめ
それが分かってれば、「やる」ときは「やる」だけを徹底して、楽しんでやりきれる

そうです。
やるとためるは交互にやって来る
当然、目標への道筋はきれいに真っ直ぐになったりしない
ガッタガタ

やる、ためる、やる、ためる
なんです

やっている、ためている、実現しつつある
結局、そのためるをサボらずちゃんとやってるかだけ
そこに自信を持てるかどうかだけだと思います。

スピードを気にしない

この事がとても重要です。
どうしても、人と比べたくなっちゃいます。
うさぎさんもあれば、かめさんもある

自分の目標だけに集中する

ためるをやれている自信があれば、

やっている、ためている

絶対途中で戻っていないことになる

とすると、スピードさえ気にしなければ、理論的に以下の事が100%言える

実現しつつある

やる、ためる、やる、ためる、やっている、ためている、実現しつつある

私の経営コンサルタントの時のオリジナルの経営ノウハウ
「ノウハウ集をベースにした経営」

「ロマンによる経営」は経営トップが強く「やりたいこと」を押し出す。
それがないとみんながバラバラの方向を向いて力として結集しない。

ただ、それだけだと、面白い会社になるだろうか

みんなが一人一人全員主役になった方が面白いに決まっている。
同じ方向を向いているという保障があるからこそ出来るのが、全員を主役にする経営。

ノウハウ集をベースにした経営
「ノウハウ集」は私が命名したもの。
マニュアルに対する反対概念

マニュアルって、誰かが作って、
この通りやりなさい

そんな押し付けなんて、くそっくらえだ

「ノウハウ集」は全員が作る。
となると、仕事のやり方が千差万別になる。
自分の考え、経験に基づいて
○○の仕事はこうやったらうまくいきましたよ。

マニュアルではないので正解である必要はない
単なる参考意見で良いのだ。
その参考意見を全社員から大量に出してもらう。
大量に出た参考意見を見て
なるほどこれは自分に合うかもしれない
やってみようと思えば積極的に試す。

イメージとしては、今のwebの状態
正解かどうかは分からないけど、情報が山ほど溢れている。

同じことを会社内で会社の仕事に限定し、全員が日々出し合おうというもの。

人事システム全体へ
ノウハウ集を出すことは、それだけにとどまらず人事システム全体にガッチリと絡んでいく。

まず、経営層も集まって若干の絞り込みを行い「テキスト」にする
ここでも「マニュアル」という言葉は使わない
「守るべきもの」ではなく
いつまでも未完成品の参考資料としての位置付けは変えない

そのテキストで研修会を行う
職能資格制度で、何等級かに分かれその昇格の条件になる
研修会の講師も社員

ノウハウ集の記入は全て記名式
誰がいつどんな事を書き込んだかが集計され
人事考課のさいの重要な材料になる

さらに、テキストが仕事の種類として分類、項目の洗い出しとなり
OJT(日常的職場訓練)のとき回数をカウントする項目となる
要はどんな仕事を何回やったことあるか
それが、人事考課や昇格に繋がる

浸透
最初は何がノウハウ集だよって斜めに見ていた社員も
現実に一生懸命書き込んだ人が昇格し、給料も上がっていくのを見ると
だんだん目の色が変わってくる

自分が記名式で書き込んだ内容がテキストになり、研修会で使われるわけだから単純に嬉しい。
店に置かれているテキストに手書きで書き込んで行くのが「ノウハウ集」なんですが
それを見れば一目瞭然。
どこどこ店舗の誰々がどういう仕事の仕方をしているか全部分かるのです。
どっかの誰かが作ったマニュアルじゃなく、全員で作っていっているって実感できます。

従業員数が1000人を越えたりすると、経営トップは一人一人がやってることは全くわからなくなる。
仕方ないので組織を積み上げ、その組織の長の言うことを信じざるを得なくなる。
上司に気に入られるか、良い上司に恵まれるかだけが評価ポイントになる。
上司との関係を良好にする事って必要かつ重要なのでそれを否定しないけど
もっと直接的、客観的に仕事ぶりが分かる物差しを持たないとおかしくなると思う。

経営コンサルタントの時の私のオリジナルの主張
2つあります。
「ロマンによる経営」と「ノウハウ集をベースにした経営」

ロマンによる経営
その時の経営コンサルタントは、100億企業という歌い文句を売りにしていました。

100億企業というのは、年間の売上高が100億円以上ある会社。

地方都市の30億くらいの会社にDMを郵送し、
「100億円企業達成のノウハウ」というセミナーをうち、
参加企業に営業をかけてコンサルタント契約を結ぶ。

地方都市の30億くらいの会社って、その地域、その業界で、ナンバーワン企業。
とても優れた要素を持っており、勢いで急成長を遂げている。
ただ、そのくらいで色んな問題点が数多く出始め、社長としても危機感を募らせる時期。

中期経営計画という今後5年を見据えた経営の計画を、きっちり作る必要がありますね。
人事システムや管理会計システムといった経営の仕組みを作り上げる必要がありますね。
そのお手伝いをしましょうという経営コンサルタント。

中期経営計画
中期経営計画をたてるとして、スタートとなる5年後の目標を考えます。
当たり前に出てくるのが年商100億円の達成。

当然ですね。
それがやりたくてコンサルタント契約をしている訳ですから。
でも、それだけってどうなんだろうって疑問が沸いてきたんです。

量的な拡大以外に
会社をやってる限りは大きくしたい。
極めて純粋な願いです。
非常に良く分かるので否定はしません。
ただ、大きくなりさえすれば、と思っているなら違うんじゃないって感じます。

悲しい例をいっぱい見た
中期経営計画とかに携わっていると悲しくなることがあります。
子会社です。

企業って大きくなってくると、大企業病だなんだ言って会社を分けようとします。
別れるとその一つが子会社ってことになります。

そういうところから依頼が来て、5年後の姿を描きましょうって。

必ず出てくるのが脱○○。
親会社にばかり依存するのは良くないんじゃないかって。
でも、そんな事できるわけもない。
でもなんとか知恵を絞ってちょっとでも独自性を出そうとする。
不思議に、そうこうしているうちにみんな気持ちが盛り上がってくる。
業績も伸びたりするんです。

多くの場合子会社の社長って親会社から来たりする。
子会社でありながら自分達の中期経営計画をまとめようとする社長ってかなり前向き。
社員たちも喜んで
今度の社長は違うぞ。
腰掛けじゃなく、真剣に向き合ってくれる。
この会社に骨を埋めるって言ってくれている。

ところが
業績が伸びちゃうんです。

そうすると親会社から社長にお声がかかっちゃう。
君は素晴らしいね。
もっと大きな舞台で力を発揮してもらうことにしよう。

社員はビックリします。
中期経営計画がまとまり、5年後へ向けてハッキリしたビジョンのもと、
さあスタートだ。

そんな矢先に社長は栄転で居なくなっちゃいます。
栄転なんだから、社長は断りはしません。
社員も大好きな社長が認められた出来事なんだし
行かないでくださいなんて言えません

残されるのは今度こそはと期待し燃え上がった社員たち
悲しすぎます。

子会社なんて作らないで欲しい
大きくなった弊害なんて言うんだったら、最初から大きくしなきゃいいじゃないですか。

ロマンを掲げましょう
数字的な拡大目標以外にもう一つ、「やりたいこと」を掲げましょう。
創業社長であればなんかやりたいことがあって会社を起こしたはず
思い出しましょう。
創業社長じゃなくたってやりたいことを明確に紙に書き、みんなに分かるように掲げて仕事する。
そういうのって多数決で会議で決めたりしちゃダメ。
会社のトップが「トップのロマン」として掲げる
長い間かけて、社員が入れ替わっていくなかで、ロマンを共有できるひとだけが残っていく。
そういう経営のやり方。
最終的に社員みんながロマンを共有し、日々の仕事の中で震えるような充実感と喜びを感じられる。
そんな会社

そんな会社で働きたくないですか

「若くしてなった経営コンサルタント」でお話ししたように、色んな社長に実感のある話をいっぱい伺いました。

その中でも強烈に印象に残った話をします。

仲卸しから
その社長は女性社長です。
だんなさんと一緒に市場の中で仲卸しという商売を始めます。
扱う商品はおでん種
そのうち、類いまれなる経営能力を持った社長は、独立して、おでん種を製造し、パック詰めして卸す会社を始めます。
だんなさんはそのまま仲卸し。

順調に成長
会社は順調に成長していきます。
そして転機が訪れます。
セブンイレブンと取引させてもらえるようになるのです。

そこから、急激に売上が拡大していきます。
なにせ、セブンイレブン自体が急激に成長していきましたから。

ところがです。

その急激成長の急激さに陰りが見え始めます。
成長はしているので良いじゃないかと思うのですが、
その社長にしてみれば、ものすごい危機感が襲ってきたらしい。

ここままじゃダメになる。

どこが良くないんだろう。

考えに考え抜いたらしい。
でも出た結論は
分からない。

行動
ここからがこの社長の尋常じゃないところ。

分からないんでね
全国を歩いたんです。
一つ残らず全てのセブンイレブンの店舗を見て回ったんです。

ずごいと思いません?
全ての店舗って、とれだけの数あるか。
そもそも全部って何で?
10店舗も見れば、大丈夫なんじゃないの?

それでね。

分かったんです。

えっ?何が分かったんですか?

分かった
得をさせていない、ということが分かったんです。

な、なんでそんなことが分かったんでしょう。

全国を回って、自分の商品であるパック詰めのおでん種が置いてある棚を見た。
おそらく、良い位置に置いてもらってなかったという事なんでしょうね。

セブンイレブンって本部がありますよね。
そして、個々の店舗はフランチャイズ。
要はオーナーさんがおられる。

とすると、一つの商品で上がる利益を、
自分の会社、セブンイレブンの本部、フランチャイズのオーナーさんの3箇所で分け合わなければならない。

もしオーナーさんにとって得にならなければ、真剣に売ろうとしない。
もし本部にとって得にならなければ、真剣に売らせようとしない。

得をさせるためには
得をさせるためには、大きな利益率がいる
ということが分かった

そこで思い付いたもの

セブンイレブンで、レジの横でおでんを作って売っていますよね。
世界で初めて、あれを始めたのがその社長。

パック詰めのおでんに比べ、同じはんぺんでもその場で作って売った方がずっと高く売れる。
そうすると、3者全部がハッピー。
Win、Win、Win

オーナーも本部も真剣に売ろうとしてくれる。

そんなことが、全国くまなく歩いたら分かったって
どんだけすごい社長なんでしょう。